零售行業(yè)正經(jīng)歷深刻變革，關(guān)店與調(diào)改成為企業(yè)應(yīng)對市場挑戰(zhàn)的關(guān)鍵策略。然而，這一過程并非簡單的門店收縮，而是需要精準(zhǔn)的戰(zhàn)略布局與資源整合。北京工商大學(xué)專家指出，盲目關(guān)店可能引發(fā)連鎖反應(yīng)，成功的企業(yè)往往將關(guān)店視為轉(zhuǎn)型升級的契機(jī)。

以大潤發(fā)為例，2023年以來關(guān)閉13家低效門店的同時(shí)，加速布局M會員商店等新業(yè)態(tài)。通過"一店一策"的改造模式，將傳統(tǒng)賣場轉(zhuǎn)型為社區(qū)生活中心，江蘇昆山朝陽店調(diào)改后生鮮品類占比提升至30%，首日銷售額突破575萬元。這種戰(zhàn)略調(diào)整帶來顯著成效，高鑫零售2025財(cái)年中期報(bào)告顯示稅后溢利同比增長149.2%，M會員商店付費(fèi)會員數(shù)超36萬，自有品牌銷售增長54%。

對比之下，永輝超市的關(guān)店策略陷入困境。2024年關(guān)閉232家門店，2025年上半年再關(guān)227家，累計(jì)關(guān)閉超400家門店。但營收同比下滑22.21%，歸母凈利潤虧損7.10億元，較上年同期惡化811.60%。招商證券分析師認(rèn)為，永輝的問題在于關(guān)店與調(diào)改缺乏協(xié)同，部分門店直接關(guān)閉導(dǎo)致供應(yīng)鏈斷裂，退租違約金和庫存處理造成8億多元損失，更引發(fā)38.59億元股份轉(zhuǎn)讓糾紛。

供應(yīng)鏈危機(jī)在永輝案例中尤為突出。關(guān)閉部分門店后，上海區(qū)域蔬菜供應(yīng)出現(xiàn)短缺，庫存周轉(zhuǎn)效率下降，經(jīng)營活動現(xiàn)金流凈額同比減少69.82%。這種"關(guān)店-供應(yīng)鏈?zhǔn)軗p-經(jīng)營惡化"的惡性循環(huán)，導(dǎo)致消費(fèi)者信任流失，門店缺貨率上升進(jìn)一步減少客流。數(shù)據(jù)顯示，永輝2025年已開業(yè)門店較2024年末減少325家，但整體營收仍未止跌。

成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于三個(gè)要素：精準(zhǔn)的成本效益分析、戰(zhàn)略升級導(dǎo)向的改造、資源整合能力。大潤發(fā)通過全國聯(lián)采模式降低采購成本，與阿里巴巴供應(yīng)鏈協(xié)同提升商品競爭力，避免因門店減少導(dǎo)致規(guī)模效應(yīng)喪失。其改造標(biāo)準(zhǔn)基于坪效、客流量等數(shù)據(jù)，確保關(guān)閉的是真正低效的門店，而非盲目裁撤。

行業(yè)專家提醒，關(guān)店決策需建立科學(xué)評估體系，既要分析財(cái)務(wù)指標(biāo)，也要考量消費(fèi)者滿意度、員工穩(wěn)定性等軟性因素。某區(qū)域超市關(guān)閉20家社區(qū)店后，因未解決中央廚房配送半徑過大問題，次年又有15家門店虧損，采購成本上升3.2個(gè)百分點(diǎn)，形成"營收下滑-成本上升-利潤惡化"的死亡螺旋。

當(dāng)前零售競爭已從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向價(jià)值深耕，企業(yè)需要建立戰(zhàn)略乘法思維：以關(guān)店為支點(diǎn)，撬動商品結(jié)構(gòu)升級、數(shù)字化能力建設(shè)和生態(tài)協(xié)同效應(yīng)。黑龍江省連鎖經(jīng)營協(xié)會的案例顯示，通過渠道、信息、技術(shù)資源的共享，會員企業(yè)能有效降低轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)。該協(xié)會覆蓋全省所有市縣，會員涵蓋零售、生產(chǎn)、服務(wù)全產(chǎn)業(yè)鏈，為行業(yè)提供重要的資源整合平臺。