在日本東京的街頭巷尾，一家名為My Basket（中文常譯“我的菜籃子”）的社區(qū)小超市正悄然崛起，成為讓7-11等傳統(tǒng)便利店店主倍感壓力的強勁對手。一位7-11店主在社交媒體上無奈表示：“自從附近開了My Basket，店里的顧客少了不少，我自己也成了它的?？??！?/p>

My Basket是永旺集團旗下的社區(qū)小超市，近年來在東京都市圈迅速擴張。2月20日，隨著東京新宿和江戶川的四家新店同時開業(yè)，其門店總數(shù)達到1316家。永旺集團對My Basket寄予厚望，計劃從2026財年起每年開設(shè)200多家新店，到2030年將門店數(shù)量增至2500家，終極目標是在東京都市圈開設(shè)5000家門店。

與當下中國零售業(yè)熱衷的德國奧樂齊式硬折扣模式不同，My Basket明確表示不走硬折扣路線，卻依然實現(xiàn)了單店盈利。截至2026年2月的財年第二季度財報顯示，其銷售額同比增長6.5%，營業(yè)利潤增加9億日元，進入了規(guī)模與效率雙增長的發(fā)展階段。

My Basket的成功，源于其獨特的運營邏輯，可概括為三層：精準定位、輕量化門店和密集直營網(wǎng)絡(luò)。首先，它精準定位為“500米生活服務(wù)圈”的補給站，服務(wù)周邊約5000至7000戶家庭，覆蓋上萬人口。門店面積約200平方米，SKU控制在3300個左右，其中生鮮占比約30%。它不追求全品類覆蓋，而是聚焦“一日三餐”的即時性剛需，如生鮮、便當、日配和冷凍食品，打造了一個步行范圍內(nèi)提供一日三餐所需、價格合理且高效的社區(qū)小店。營業(yè)時間從早7點或8點至晚11點，主動舍棄夜間低頻時段，有效控制了人力和運營成本。

其次，My Basket在門店運營上追求“輕量化”。它取消了便利店的復(fù)印、代理、廁所和停車場等附加服務(wù)，將生鮮加工等環(huán)節(jié)前移至集團的中央加工中心。門店僅負責收貨、陳列和銷售，后場面積占比壓縮至10%-20%。所有門店采用約1米寬的標準貨架模塊化組合，品類布局幾乎一致，既簡化了管理和作業(yè)流程，也方便顧客快速找到商品。這種模式使得門店坪效大幅提升，有效對沖了核心地段的租金壓力。同時，員工只需掌握補貨等基本技能，每家店僅需2-3人即可運轉(zhuǎn)。

第三，My Basket采用全直營模式構(gòu)建密集網(wǎng)絡(luò)。盡管早期面臨重資產(chǎn)和長虧損期的挑戰(zhàn)，但一旦跨過盈虧平衡點，直營的規(guī)模效應(yīng)便顯現(xiàn)出來。2016年，當門店數(shù)量達到600家時，My Basket實現(xiàn)扭虧為盈。此后，隨著門店數(shù)量不斷增加，利潤也同步增長。密集的門店布局和直營體系還降低了人力成本，通過“跨店支援”機制，員工可以實時查看并申請附近門店的班次空缺，提升了人力彈性，甚至允許店長一人管理兩家門店。My Basket還專門選擇便利店撤出的街角鋪位，大幅降低了開發(fā)成本，并用“生鮮+低價”策略對便利店形成降維打擊。

My Basket的成功，表面上看是一個社區(qū)小超市的勝利，實則是永旺供應(yīng)鏈在社區(qū)端的“變現(xiàn)”。長期研究日本市場的資深零售專家指出，My Basket能夠獲得永旺集團的系統(tǒng)支持，其模式難以被簡單復(fù)制。然而，它打破了“必須店內(nèi)分割加工才新鮮”“迷你超市不賺錢”等行業(yè)經(jīng)驗，通過深入洞察自身企業(yè)和客群特點，整合資源，打造出了特色化經(jīng)營體系。

My Basket的客群畫像非常清晰：男女比例4:6，40-50歲人群約占一半，80%的顧客住在徒步或騎車5分鐘可達的范圍內(nèi)。這些“家庭采購官”更看重“近、全、便宜”。在通脹壓力下，My Basket“比便利店便宜一點”的定位切中了消費者的價格敏感點。例如，一碗方便面在便利店售價約230日元，而在My Basket僅售130-140日元。My Basket的生鮮品類也是其核心競爭力。便利店在生鮮領(lǐng)域的滯后，給了My Basket近10年的發(fā)展窗口期，如今其門店密度已形成網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。