實體零售行業(yè)的競爭硝煙再起，永輝超市與山姆會員店圍繞供應(yīng)商資源展開的“二選一”爭議，將行業(yè)對自有品牌和供應(yīng)鏈的爭奪推至臺前。永輝通過公開信直指山姆存在迫使供應(yīng)商“二選一”的行為，強調(diào)行業(yè)應(yīng)通過良性競爭推動發(fā)展，而非限制供應(yīng)商合作選擇。盡管雙方均未對具體涉及的供應(yīng)商數(shù)量及合作細(xì)節(jié)作出回應(yīng)，但這場爭議背后，折射出實體零售在存量市場中，對客群、商品和供應(yīng)鏈的深層焦慮。

“二選一”并非電商領(lǐng)域的專屬現(xiàn)象。近年來，隨著會員店業(yè)態(tài)的興起，實體零售對供應(yīng)商資源的爭奪愈發(fā)激烈。以山姆為例，其通過大批量采購、大規(guī)格包裝和嚴(yán)格的品控標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)建起強供應(yīng)鏈體系，并成功孵化出瑞士卷、麻薯面包等爆款單品。這種模式不僅吸引了大量消費者，也迫使其他企業(yè)效仿。一位電商平臺水果采購負(fù)責(zé)人透露，山姆對供應(yīng)商的要求極高，后者需在配方、工藝和品控上達(dá)到其標(biāo)準(zhǔn)，才能進(jìn)入合作名單。而另一位自有品牌業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人則指出，優(yōu)質(zhì)工廠資源有限，供應(yīng)商通常會根據(jù)渠道規(guī)劃與多家企業(yè)合作，例如部分工廠希望拓展線上直播渠道，以觸達(dá)不同客群。

自有品牌已成為實體零售破局同質(zhì)化競爭的關(guān)鍵。通過與上游工廠深度合作，企業(yè)能夠定義商品標(biāo)準(zhǔn)，甚至推動工廠在產(chǎn)能布局和供應(yīng)鏈改造上投入資源，從而提供更貼合消費需求的商品。山姆的先發(fā)優(yōu)勢顯著，其成熟的供應(yīng)商體系和消費者洞察能力，為其構(gòu)筑了深厚的護(hù)城河。然而，這種優(yōu)勢也使其成為后來者對標(biāo)的目標(biāo)。2021年，家樂福和盒馬會員店開業(yè)時，均遭遇供應(yīng)商回購買空商品的情況，外界普遍認(rèn)為山姆是幕后推手，但山姆當(dāng)時否認(rèn)了相關(guān)指控。

當(dāng)前，消費者對商品品質(zhì)和購物體驗的要求不斷提升，利潤空間更高的自有品牌和獨家商品開發(fā)，成為零售企業(yè)的核心戰(zhàn)場。傳統(tǒng)商超如永輝、物美紛紛推進(jìn)轉(zhuǎn)型，試圖通過自有品牌補足產(chǎn)品力短板。永輝超市正從流量型商超向品質(zhì)零售轉(zhuǎn)型，其自有品牌“品質(zhì)永輝”被寄予厚望。2025年4月，葉國富出任永輝改革領(lǐng)導(dǎo)小組組長后，提出未來三年孵化100個億元級單品的目標(biāo)，并同步推進(jìn)門店調(diào)改和閉店。然而，改革陣痛仍在持續(xù)，轉(zhuǎn)型成本對業(yè)績的影響尚未完全消散。

山姆的擴張步伐并未放緩。公開數(shù)據(jù)顯示，2025年山姆中國銷售額突破1400億元，同比增長約40%，全國門店達(dá)63家，單店年均營收超22億元。2026年，山姆計劃新開13家門店，進(jìn)一步鞏固市場地位。但與此同時，山姆也面臨產(chǎn)品質(zhì)量爭議。近期，其一款有機凍干草莓因代工廠涉嫌農(nóng)殘、重金屬超標(biāo)被緊急下架。同集團(tuán)的沃爾瑪自有品牌“沃集鮮”憑借無需會費、小份量和親民價格，搶走了部分山姆客群，被稱為“山姆平替”。

零售行業(yè)的競爭正從“流量爭奪”轉(zhuǎn)向“產(chǎn)品力+顧客資產(chǎn)”的比拼。電子商務(wù)交易技術(shù)國家工程實驗室研究員趙振營指出，山姆的核心競爭力在于會員制、強供應(yīng)鏈和自有品牌，而永輝的公開信本質(zhì)上是試圖通過爭奪供應(yīng)鏈補足產(chǎn)品力短板，進(jìn)而爭奪顧客資產(chǎn)。零售業(yè)專家胡春才則強調(diào)，長期競爭力的核心在于對消費者的理解能力，企業(yè)需將這種理解轉(zhuǎn)化為商品利益，而非簡單跟風(fēng)。趙振營進(jìn)一步認(rèn)為，零售企業(yè)的核心資產(chǎn)是可識別、可觸達(dá)、可運營、高忠誠度的顧客群體，而獨家、優(yōu)質(zhì)、穩(wěn)定、高性價比的產(chǎn)品供給，以及柔性、高效、共贏的供應(yīng)鏈體系，是吸引和留住顧客的根本。