當(dāng)美妝集合店賽道從“野蠻擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“存量競爭”，虧損與閉店成為行業(yè)常態(tài)，連國際巨頭絲芙蘭也未能獨(dú)善其身時(shí)，本土品牌Beauty Choice卻逆勢宣布實(shí)現(xiàn)盈利，并計(jì)劃以每年30家的節(jié)奏穩(wěn)步擴(kuò)張。在紅海市場中，這家企業(yè)如何開辟出差異化航道？其盈利模式是偶然還是必然？創(chuàng)始人王愷的思考，或許為行業(yè)提供了新的解題思路。

“存量時(shí)代，拼的是內(nèi)容?！蓖鯋鹪谠L談中強(qiáng)調(diào)。他以盒馬鮮生為例，指出其從虧損到盈利的關(guān)鍵在于構(gòu)建了難以復(fù)制的底層運(yùn)營能力與供應(yīng)鏈體系，而許多消費(fèi)品牌在完成“0到1”的初步探索后，便急于擴(kuò)張，卻未建立真正的競爭壁壘。在他看來，過去“用虧損換規(guī)模，再用規(guī)模換增長”的模式已不再適用，尤其是在消費(fèi)增速放緩的背景下，企業(yè)需要回歸本質(zhì)——通過“內(nèi)容”吸引消費(fèi)者。

王愷所定義的“內(nèi)容”，是一個(gè)涵蓋門店設(shè)計(jì)、商品組合、陳列邏輯、自有品牌及情緒價(jià)值的綜合體系。例如，廣州塔旗艦店以音樂為主題，內(nèi)置鋼琴，通過獨(dú)特的空間體驗(yàn)吸引顧客；上海某門店通過調(diào)整商品與陳列結(jié)構(gòu)，業(yè)績提升三倍。這些案例印證了“內(nèi)容驅(qū)動(dòng)”的有效性。為支撐這一策略，Beauty Choice建立了高頻迭代的運(yùn)營機(jī)制，不僅對(duì)新店進(jìn)行優(yōu)化，更對(duì)老店持續(xù)升級(jí)，甚至采用“千店千面”的個(gè)性化運(yùn)營模式，背后依賴的是強(qiáng)大的自有設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)與供應(yīng)鏈能力。

自有品牌戰(zhàn)略是另一大利潤引擎。目前，其自有品牌占比已從去年的15%提升至25%。王愷的選品邏輯聚焦細(xì)分賽道，避開水、乳、霜等成熟品類，轉(zhuǎn)而打造“極致配方”的明星單品。他直言：“客戶只為體驗(yàn)買單，而非品牌光環(huán)?！蓖ㄟ^削減營銷與渠道費(fèi)用，將資源投入研發(fā)，Beauty Choice將成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品力，讓消費(fèi)者“用腳投票”。

面對(duì)“客不進(jìn)店”的行業(yè)焦慮，王愷認(rèn)為核心問題在于門店與當(dāng)?shù)乜腿旱钠ヅ涠取Ｋe例：“如果門店選品偏貴，年輕人不敢進(jìn)；如果產(chǎn)品太年輕，高凈值客戶也不愿停留?！盉eauty Choice的解決方案是通過數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的高頻迭代，讓門店自身成為流量磁石。例如，針對(duì)“小樣經(jīng)濟(jì)”，公司會(huì)根據(jù)門店標(biāo)簽?zāi)Ｐ蛣?dòng)態(tài)調(diào)整陳列——在年輕人聚集或流動(dòng)人口大的區(qū)域增加小樣占比，而在消費(fèi)習(xí)慣成熟的區(qū)域則減少甚至撤換?！鞍芽蛻粜枰臇|西放到他面前，簡單卻難執(zhí)行?！蓖鯋鹫f。

王愷觀察到，隨著中國制造業(yè)水平提升，消費(fèi)者對(duì)品質(zhì)的信任底線大幅上移，品牌溢價(jià)逐漸消退?！爱?dāng)全世界都是低品質(zhì)時(shí)，高品質(zhì)能獲得高溢價(jià)；現(xiàn)在這個(gè)前提不存在了?！彼赋?，年輕一代成長于物質(zhì)豐富的時(shí)代，對(duì)國貨和新銳品牌更開放，更依賴親身試用與成分分析。這一趨勢解釋了“小樣經(jīng)濟(jì)”的興起，也印證了消費(fèi)者回歸產(chǎn)品本質(zhì)的傾向。

基于這一判斷，Beauty Choice計(jì)劃未來兩年以每年30家店的速度擴(kuò)張，但選址極為審慎。王愷警惕“規(guī)模效應(yīng)的陷阱”，認(rèn)為盲目追求GMV和門店數(shù)量會(huì)犧牲利潤，最終被規(guī)模反噬。因此，公司未設(shè)定遠(yuǎn)期門店目標(biāo)，而是強(qiáng)調(diào)“品質(zhì)優(yōu)先”。其擴(kuò)張策略并非撒網(wǎng)式，而是通過多品牌線精準(zhǔn)卡位：例如，Color Choice瞄準(zhǔn)年輕人，主打潮流；Beauty Choice主力客群為30-45歲，注重品質(zhì)；即將推出的香味集合店則填補(bǔ)細(xì)分市場。在同一區(qū)域內(nèi)，不同品牌門店的貨盤與形象可能完全不同。

為實(shí)現(xiàn)深度下沉，王愷要求商品部同事至少三分之一時(shí)間在門店，他自己也將一半以上工作時(shí)間用于線下觀察顧客動(dòng)線、停留時(shí)間與體驗(yàn)反饋?！安蝗プ龊唵螐?fù)制的事?！彼偨Y(jié)道，“快就是慢，慢就是快。”這種策略或許正是Beauty Choice在存量時(shí)代突圍的關(guān)鍵。