在家電行業(yè)，美的集團(tuán)的交接班模式堪稱典范。2012年，創(chuàng)始人何享健將千億規(guī)模的美的集團(tuán)交給職業(yè)經(jīng)理人方洪波，而非與方洪波年齡相仿的兒子何劍鋒，這一決策在當(dāng)時(shí)引發(fā)了廣泛關(guān)注。彼時(shí)，美的集團(tuán)營(yíng)業(yè)收入達(dá)1341億元，凈利潤(rùn)67億元，如此龐大的企業(yè)交由職業(yè)經(jīng)理人管理，實(shí)屬罕見(jiàn)。

何享健的交接班不僅大膽，而且徹底。他不僅不再擔(dān)任美的集團(tuán)任何職務(wù)，還拒絕了擔(dān)任名譽(yù)董事長(zhǎng)的建議。在他看來(lái)，擔(dān)任名譽(yù)董事長(zhǎng)可能會(huì)產(chǎn)生誤解，不利于職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)獨(dú)立開(kāi)展工作。何氏家族僅保留了何劍鋒在董事會(huì)中的一個(gè)董事席位，充分體現(xiàn)了對(duì)職業(yè)經(jīng)理人治理模式的堅(jiān)定支持。

何享健曾表示，自己不斷推動(dòng)分權(quán)和放權(quán)體制，建立規(guī)范化制度和流程，就是為了培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人，為退出企業(yè)做準(zhǔn)備。他認(rèn)為，以自己現(xiàn)在的能力，無(wú)法適應(yīng)社會(huì)的發(fā)展和美的下一步的發(fā)展，退出是對(duì)自己、對(duì)美的、對(duì)大家負(fù)責(zé)。他還強(qiáng)調(diào)，退出后不會(huì)干預(yù)企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)，避免給職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)帶來(lái)困擾。

2024年7月，何劍鋒辭任美的集團(tuán)董事一職，這一舉措進(jìn)一步彰顯了何氏家族退出企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)的決心。根據(jù)美的集團(tuán)2024年年報(bào)，9名董事成員中，僅有1人來(lái)自美的控股（何氏家族企業(yè)），且此人曾在美的集團(tuán)任職多年；4人是當(dāng)前在美的任職的職業(yè)經(jīng)理人，還有4人為外部獨(dú)立董事。這表明，美的集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理已全權(quán)委托給職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，何氏家族徹底退出了企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)。

與美的集團(tuán)順利交接班形成鮮明對(duì)比的是，一些企業(yè)在交接班后陷入了困境。例如，鴻?？萍技瘓F(tuán)的郭臺(tái)銘曾于1997年退出日常管理，但不久后因公司出現(xiàn)問(wèn)題又重返一線；聯(lián)想集團(tuán)在2004年由楊元慶接任董事長(zhǎng)、柳傳志轉(zhuǎn)任名譽(yù)董事長(zhǎng)后，2009年遇到經(jīng)營(yíng)危機(jī)，柳傳志不得不重新出山擔(dān)任董事長(zhǎng)。這些案例都凸顯了美的集團(tuán)交接班模式的成功與獨(dú)特。

自方洪波接班以來(lái)，美的集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展蒸蒸日上。無(wú)論是在營(yíng)收規(guī)模、經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，還是未來(lái)發(fā)展?jié)摿Ψ矫妫既〉昧孙@著提升。這一成績(jī)的取得，離不開(kāi)何享健的前瞻性決策和對(duì)職業(yè)經(jīng)理人治理模式的堅(jiān)定支持，也為其他企業(yè)的交接班提供了有益的借鑒。