在中國民營經(jīng)濟版圖中，家族企業(yè)占據(jù)著舉足輕重的地位。數(shù)據(jù)顯示，這一群體占比已突破八成，而近五年內(nèi)，約四分之三的家族企業(yè)正經(jīng)歷代際傳承的關鍵轉(zhuǎn)折。如何讓年輕一代接穩(wěn)“接力棒”，不僅關乎企業(yè)存續(xù)，更與國家經(jīng)濟韌性緊密相連。

2025年11月18日，一場聚焦家族企業(yè)治理的盛會在北京舉行?！吨袊易迤髽I(yè)治理報告》的發(fā)布引發(fā)廣泛關注，來自民營經(jīng)濟研究機構、李錦記集團等數(shù)十家企業(yè)代表及學術界人士齊聚一堂，共同探討現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型路徑。這份報告的出臺，恰逢《民營經(jīng)濟促進法》實施與現(xiàn)代企業(yè)制度建設意見發(fā)布，為行業(yè)提供了重要理論支撐。

作為跨越四代、持續(xù)經(jīng)營137年的華人家族企業(yè)典范，李錦記的治理實踐成為報告中的核心案例。集團執(zhí)行主席李惠森在致辭中直言：“傳承不是復制父輩的答案，而是培養(yǎng)解決新問題的能力?！彼麖娬{(diào)，面對快速變化的市場環(huán)境，企業(yè)必須從“守業(yè)”思維轉(zhuǎn)向“創(chuàng)新”思維，將接班人培養(yǎng)為價值創(chuàng)造者而非單純財富繼承者。

這種理念在李錦記的發(fā)展歷程中得到充分印證。1888年，創(chuàng)始人李錦裳在珠海發(fā)明蠔油并創(chuàng)立品牌；第二代傳人李兆南于1920年將產(chǎn)品銷往美國，打開國際市場；第三代掌門人李文達在1972年確立業(yè)務方針，為全球化布局奠定基礎；1976年，第四代成員正式加入集團。每一代領導者都直面時代挑戰(zhàn)，用創(chuàng)新突破推動企業(yè)前行。

家族企業(yè)的特殊性在于親情與利益的交織，這既是優(yōu)勢也可能成為隱患。李錦記通過制度化手段破解了這一難題。其制定的《家族憲法》涵蓋股權分配、人才培養(yǎng)等關鍵領域：家族委員會每兩年推選董事會成員，同時引入外部獨立董事；接班人需在外部工作滿三年并從基層做起，考核標準與非家族成員完全一致。這種“家法”治理模式，確保了決策的專業(yè)性與家族價值觀的傳承。

在第四代傳人李惠森看來，“永遠創(chuàng)業(yè)”是家族企業(yè)持續(xù)發(fā)展的核心密碼。他提出的“六六七七”決策法則頗具特色：當對市場趨勢有六七成把握時即可行動，既避免盲目冒險又抓住發(fā)展機遇。這種敢想敢干的精神，推動李錦記在1992年進軍大健康領域，成功開辟第二增長曲線。

當前，中國家族企業(yè)正站在新的歷史起點。以李錦記為代表的標桿企業(yè)證明，通過制度創(chuàng)新與文化傳承，完全能夠打破“富不過三代”的魔咒。這些企業(yè)的探索不僅關乎自身命運，更在為中國式現(xiàn)代化貢獻獨特力量——當新一代領導者能夠從容應對時代挑戰(zhàn)時，中國經(jīng)濟將獲得更持久的增長動能。