近期，外資品牌在中國(guó)市場(chǎng)掀起了一股與本土資本深度合作的熱潮。從商業(yè)地產(chǎn)到餐飲零售，多個(gè)知名外資品牌通過(guò)股權(quán)轉(zhuǎn)讓、合資運(yùn)營(yíng)等方式，與中國(guó)本土資本攜手共進(jìn)，探索出一條適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)新環(huán)境的發(fā)展路徑。

英格卡購(gòu)物中心與高和資本的合作堪稱典型案例。作為宜家母公司英格卡集團(tuán)旗下的商業(yè)地產(chǎn)板塊，英格卡近期宣布與高和資本共同成立基金，將無(wú)錫、北京、武漢三座薈聚項(xiàng)目的所有權(quán)納入合資框架。這三座項(xiàng)目均運(yùn)營(yíng)超過(guò)十年，其中北京薈聚的出租率長(zhǎng)期穩(wěn)定在99%以上，2023財(cái)年四座核心薈聚的客流量占全國(guó)總量的八成以上。對(duì)于英格卡而言，此次合作不僅實(shí)現(xiàn)了成熟資產(chǎn)的變現(xiàn)，更通過(guò)輕資產(chǎn)模式回籠了超百億元資金，為其在上海等地的七個(gè)新項(xiàng)目提供了資金支持。高和資本作為深耕中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)的本土機(jī)構(gòu)，則看中了核心城市優(yōu)質(zhì)物業(yè)的穩(wěn)定收益潛力，雙方通過(guò)“品牌保留、運(yùn)營(yíng)共管”的模式實(shí)現(xiàn)了利益最大化。

這種合作模式并未影響宜家在中國(guó)的零售業(yè)務(wù)。盡管薈聚與宜家同屬英格卡集團(tuán)，但二者運(yùn)營(yíng)體系獨(dú)立。此次物業(yè)所有權(quán)變更后，宜家不僅繼續(xù)保持核心租戶地位，無(wú)錫宜家還將通過(guò)搬遷至薈聚內(nèi)部實(shí)現(xiàn)空間升級(jí)。不過(guò)，宜家中國(guó)近年確實(shí)面臨轉(zhuǎn)型壓力。自1998年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)，其線下大店模式逐漸受到電商沖擊和成本上升的挑戰(zhàn)。2024財(cái)年?duì)I收較2019年峰值縮水近三成，凈利潤(rùn)也出現(xiàn)大幅下滑。宜家正通過(guò)降價(jià)策略和本土化調(diào)整尋求突破，而英格卡的資本運(yùn)作無(wú)疑為其減輕了部分負(fù)擔(dān)。

餐飲領(lǐng)域的合作同樣引人注目。星巴克將中國(guó)業(yè)務(wù)60%股權(quán)轉(zhuǎn)讓給博裕投資，漢堡王則與CPE源峰成立合資公司，均反映出外資品牌在華發(fā)展的新思路。星巴克曾憑借標(biāo)準(zhǔn)化流程和品牌溢價(jià)占據(jù)高端咖啡市場(chǎng)，但近年來(lái)面臨瑞幸等本土品牌的激烈競(jìng)爭(zhēng)。瑞幸通過(guò)數(shù)字化運(yùn)營(yíng)和下沉市場(chǎng)布局快速擴(kuò)張，迫使星巴克加速本土化改革。漢堡王的處境更為艱難，在肯德基、麥當(dāng)勞的夾擊下始終未能躋身第一梯隊(duì)。本土資本的介入，為這些品牌帶來(lái)了更靈活的決策機(jī)制和更深入的市場(chǎng)洞察。例如，百勝中國(guó)引入春華資本和螞蟻集團(tuán)后，肯德基在2025年前三季度凈增近千家門店，這種擴(kuò)張速度在外資單獨(dú)運(yùn)營(yíng)時(shí)期難以實(shí)現(xiàn)。