在高端連鎖餐飲領(lǐng)域，行業(yè)正經(jīng)歷深刻變革，從早期注重規(guī)模擴張，轉(zhuǎn)向以“成本控制與價值重塑”為核心的新發(fā)展階段。如今，餐飲市場的競爭已不再局限于單一的口味比拼或營銷手段，而是演變?yōu)楣?yīng)鏈效率、顧客認(rèn)知管理以及品牌可持續(xù)運營能力的綜合較量，這對餐飲企業(yè)的全鏈路能力提出了更為嚴(yán)苛的要求。

1月13日，搜狐酒業(yè)主播畢然與中國餐飲連鎖戰(zhàn)略專家、餐飲行業(yè)觀察者王冬明展開連線，在搜狐酒館第51期節(jié)目中，共同探討新階段下高端連鎖餐飲的破局策略，此次直播熱度突破33萬，引發(fā)廣泛關(guān)注。

王冬明在對話中指出，當(dāng)前餐飲企業(yè)已步入“全面路”競爭時代，成功與否的關(guān)鍵在于優(yōu)化供應(yīng)鏈以降低成本、明確品牌定位實現(xiàn)精準(zhǔn)獲客，并回歸生意本質(zhì)。他提到，預(yù)制菜并非引發(fā)爭議的根本矛盾，真正的矛盾在于商家成本結(jié)構(gòu)與消費者價格預(yù)期之間的錯位。同時，餐飲自建工廠的重資產(chǎn)模式往往陷入誤區(qū)，健康的產(chǎn)業(yè)生態(tài)應(yīng)由專業(yè)供應(yīng)鏈企業(yè)服務(wù)多個品牌，通過規(guī)?；档蜕a(chǎn)成本。

近期，和府撈面因被消費者質(zhì)疑使用預(yù)制面登上熱搜，引發(fā)連鎖餐飲行業(yè)對供應(yīng)鏈管理的深入思考。畢然就此提問，王冬明認(rèn)為，連鎖餐飲行業(yè)在供應(yīng)鏈管理上面臨的最大挑戰(zhàn)是成本。隨著監(jiān)管部門和公眾對食品安全的要求日益提高，餐飲企業(yè)需投入更多資源降低食安問題發(fā)生頻率。然而，將問題率從較高水平降低到一定程度，成本尚可接受；若追求零失誤，成本將呈幾何級數(shù)增長。預(yù)制菜之所以被廣泛采用，正是因為它是餐飲企業(yè)解決食品安全問題成本最低、最優(yōu)的辦法。

對于消費者普遍抵觸預(yù)制菜的現(xiàn)象，畢然提出疑問。王冬明解釋，消費者抵觸的核心并非預(yù)制菜本身，而是現(xiàn)炒菜價格的預(yù)制菜。在大眾認(rèn)知中，預(yù)制菜應(yīng)價格親民。當(dāng)前國內(nèi)預(yù)制菜產(chǎn)業(yè)處于前期高投入階段，工廠成本尚未完全攤銷，導(dǎo)致餐飲端成本不低；而消費者價格預(yù)期基于國外已發(fā)展成熟的低價預(yù)制菜體系，這種成本與預(yù)期的錯位是爭議根源。

畢然進(jìn)一步探討工廠成本攤銷問題，提及麥當(dāng)勞、肯德基等國際巨頭采用第三方代工模式，而國內(nèi)一些餐飲企業(yè)選擇自建工廠。王冬明認(rèn)為，國內(nèi)連鎖品牌構(gòu)建包含自有工廠的全產(chǎn)業(yè)鏈，帶來沉重成本負(fù)擔(dān)，最終只能轉(zhuǎn)嫁給消費者，而消費者并不買賬。更健康的模式是專業(yè)分工，工廠作為獨立第三方服務(wù)多個品牌，通過規(guī)模化效應(yīng)攤薄成本，餐飲品牌則專注于門店運營和顧客服務(wù)。

從消費者和商家不同角度出發(fā)，畢然詢問消費者選擇餐廳時的考量因素以及與商家考量的差異。王冬明表示，消費者決策順序通常是先看價格是否在預(yù)期范圍內(nèi)，再考慮口味，最后考量食品安全、環(huán)境與服務(wù)；而商家則首先保障食品安全和穩(wěn)定口味，常選擇預(yù)制菜，再在此基礎(chǔ)上定價。這種排序差異導(dǎo)致商家認(rèn)為提供安全、口味好的產(chǎn)品，顧客卻質(zhì)疑價格合理性。

針對餐飲行業(yè)當(dāng)前艱難的周期，倒閉速度加快的現(xiàn)象，畢然詢問是否有成功案例。王冬明認(rèn)為，從企業(yè)長期運營的結(jié)構(gòu)性健康度來看，海底撈表現(xiàn)出色。其他一些企業(yè)的短板可能被市場紅利期或規(guī)模慣性掩蓋，但市場環(huán)境變化后問題就會暴露。

畢然追問海底撈涉及中央廚房和預(yù)加工，卻受到預(yù)制菜爭議較小的原因。王冬明解釋，大眾認(rèn)知中有一條模糊紅線，即食物是在店外熟制還是店內(nèi)熟制?；疱伷奉愄烊痪哂袃?yōu)勢，絕大多數(shù)食材上桌時是生的，顧客在店內(nèi)自行燙熟，避開了預(yù)制菜標(biāo)簽；其鍋底雖為標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，但被普遍認(rèn)知為調(diào)料包，而非內(nèi)含肉菜的料理包，品類特性與顧客心理預(yù)期契合是其成功的關(guān)鍵因素之一。

面對當(dāng)前困境，畢然詢問高端連鎖餐飲未來的出路。王冬明建議，未來餐飲市場消費結(jié)構(gòu)可能趨向啞鈴型，餐飲企業(yè)必須明確自身定位：要么堅定做人均120元以上的小眾精品，縮減門店，服務(wù)特定客群；要么徹底轉(zhuǎn)向，專攻人均60元以下的大眾市場。停留在過去人均80到120元的大眾餐飲舒適區(qū)最為危險，原有高端品牌若想降價求生，抱著品牌直接下沉往往適得其反，更好的方式是另起爐灶，用積累的經(jīng)驗打造新品牌。

對于當(dāng)下餐飲行業(yè)所處階段和未來發(fā)展方向，畢然提出問題。王冬明表示，行業(yè)經(jīng)歷了以產(chǎn)品口味為核心和營銷為王的時代，如今營銷成本越來越高，效果卻越來越不確定。他認(rèn)為下一個時代將是精準(zhǔn)獲客的時代，餐飲企業(yè)不能再廣撒網(wǎng)，而應(yīng)清晰界定并吸引真正屬于自己的顧客。這要求經(jīng)營思維轉(zhuǎn)變，從細(xì)分菜品品類轉(zhuǎn)向細(xì)分加工工藝，降低后廚復(fù)雜度和成本；營銷上明確傳達(dá)適合誰，只吸引目標(biāo)客群。

畢然最后請王冬明用三個詞形容中國連鎖餐飲的下一個階段，王冬明給出“生存、生死、生意”。他解釋，生存是當(dāng)下大多數(shù)餐飲企業(yè)的首要目標(biāo)，所有動作都是為了活下來；生死意味著緩沖期已過，未來想不明白、做不對就會面臨困境，只有徹底想明白并執(zhí)行到位才能生存；生意是最重要的，餐飲老板必須跳出餐飲人角色，回歸生意人本質(zhì)，以滿足顧客需求為經(jīng)營邏輯的起點，海底撈的成功正是源于此。