當(dāng)一家餐飲巨頭宣布創(chuàng)始人重新執(zhí)掌運(yùn)營大權(quán)，往往預(yù)示著企業(yè)正面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。近日，海底撈發(fā)布公告稱，創(chuàng)始人張勇將兼任首席執(zhí)行官一職，同時四位具有豐富一線經(jīng)驗(yàn)的資深女性管理者進(jìn)入董事會，三位原高管轉(zhuǎn)任核心職能部門。這一系列人事調(diào)整，被視為海底撈在經(jīng)歷多次戰(zhàn)略迭代后，尋求穩(wěn)定基本盤與突破第二增長曲線的雙重布局。

回顧海底撈的發(fā)展歷程，人事變動始終與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型緊密相連。2018年上市后，張勇親自擔(dān)任CEO期間，企業(yè)以“極致服務(wù)”為標(biāo)簽，通過快速擴(kuò)張門店實(shí)現(xiàn)全國布局，市值一度突破4300億港幣，穩(wěn)坐火鍋行業(yè)頭把交椅。然而，2022年首次出現(xiàn)虧損財報后，跟隨張勇多年的楊利娟接任CEO，推出“啄木鳥計劃”，通過關(guān)閉302家低效門店實(shí)現(xiàn)止血，并在次年實(shí)現(xiàn)凈利潤同比大幅增長。2024年，茍軼群接棒后啟動“紅石榴計劃”，標(biāo)志著海底撈正式向多品牌運(yùn)營轉(zhuǎn)型。

與前幾次換帥伴隨全新戰(zhàn)略不同，此次調(diào)整發(fā)生在企業(yè)進(jìn)入相對穩(wěn)定發(fā)展階段后。張勇的回歸，結(jié)合四位在海底撈任職8至20年、覆蓋區(qū)域運(yùn)營、產(chǎn)品管理、供應(yīng)鏈等核心領(lǐng)域的“實(shí)戰(zhàn)派”管理者進(jìn)入董事會，旨在既鞏固火鍋主業(yè)優(yōu)勢，又加速推動第二增長曲線的落地。這種“老將掌舵+少壯派沖鋒”的組合，被外界解讀為海底撈主動重構(gòu)戰(zhàn)略中樞的信號。

公告中，海底撈將張勇兼任董事會主席與CEO解釋為提升決策效率的舉措。這一安排雖非首創(chuàng)，卻是自2018年張勇卸任CEO后首次重返運(yùn)營一線。與外界“創(chuàng)始人回歸救火”的猜測不同，從海底撈近三年的轉(zhuǎn)型軌跡來看，這更像是一次為應(yīng)對多品牌協(xié)同挑戰(zhàn)而設(shè)計的組織升級。張勇的雙重身份，更像是連接集團(tuán)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)執(zhí)行的“樞紐”，既確保重大決策的落地，又通過治理與執(zhí)行的結(jié)合實(shí)現(xiàn)上下聯(lián)動。

如果說張勇的回歸是向上集權(quán)，那么四位年輕管理者的進(jìn)入董事會則是向下放權(quán)的實(shí)踐。這批平均年齡40歲左右、從一線成長起來的新董事，并非傳統(tǒng)意義上的資本代表或獨(dú)立董事，而是帶有強(qiáng)烈業(yè)務(wù)背景的決策參與者。他們的加入，意味著海底撈最高決策機(jī)構(gòu)正部分轉(zhuǎn)化為“高管訓(xùn)練營”與“信息反饋中樞”，將長期依賴的師徒制、家族文化提升至公司治理層面。這種調(diào)整，既延續(xù)了企業(yè)文化傳統(tǒng)，也為未來更復(fù)雜的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)儲備了具備董事會視角的管理人才。

董事會結(jié)構(gòu)調(diào)整的背后，是海底撈正在成形的品牌生態(tài)戰(zhàn)略。自“紅石榴計劃”推出以來，企業(yè)已孵化出焰請烤肉鋪?zhàn)?、小嗨愛炸?4個餐飲品牌，截至2025年6月底，旗下品牌門店達(dá)126家，其他餐廳收入同比增長227%。與單純投資或并購不同，海底撈的孵化邏輯強(qiáng)調(diào)“店長裂變”機(jī)制，將員工與外部創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)新嘗試納入公司供應(yīng)鏈、會員與拓展體系，通過分散試錯尋找新的增長點(diǎn)。

從焰請烤肉鋪?zhàn)拥摹翱救?洗頭+酒吧”復(fù)合模式，到海底撈大排檔火鍋的市集式體驗(yàn)，海底撈正嘗試將服務(wù)創(chuàng)新與場景重構(gòu)的能力從火鍋領(lǐng)域延伸至其他品類。這種多元化探索，對管理團(tuán)隊提出了更高要求：理解年輕消費(fèi)者偏好、管理非標(biāo)準(zhǔn)化場景、平衡主品牌與子品牌資源，均需要更貼近一線的決策視角。董事會年輕化的調(diào)整，正是為應(yīng)對這種復(fù)雜性而設(shè)計的組織升級。

資本市場對海底撈的治理調(diào)整反應(yīng)不一。高盛維持“中性”評級，關(guān)注翻臺率與成本優(yōu)化；花旗與國元國際則上調(diào)目標(biāo)價，強(qiáng)調(diào)多品牌與高股息邏輯。這種分歧反映了企業(yè)當(dāng)前的轉(zhuǎn)型狀態(tài)：主業(yè)守成與創(chuàng)新孵化并行，確定性增長與探索性風(fēng)險共存。張勇的回歸為市場注入短期信心，但長期來看，海底撈能否在“紅石榴計劃”中培育出具備規(guī)模與品牌力的第二曲線，仍是決定其轉(zhuǎn)型成敗的關(guān)鍵。

從“啄木鳥計劃”到“硬骨頭計劃”，再到如今的“紅石榴計劃”，海底撈的轉(zhuǎn)型軌跡折射出中國餐飲龍頭企業(yè)在行業(yè)變革期的挑戰(zhàn)。對于這家火鍋巨頭而言，未來的考驗(yàn)在于能否在守住主業(yè)基本盤的同時，讓新品牌真正成長為支撐企業(yè)增長的新引擎。這場“老將定調(diào)+少壯派沖鋒”的組織變革，無論結(jié)果如何，都已為中國連鎖餐飲企業(yè)的轉(zhuǎn)型提供了值得關(guān)注的實(shí)踐樣本。