中國連鎖餐飲業(yè)正經(jīng)歷一場前所未有的寒冬，而海底撈創(chuàng)始人張勇的回歸，無疑為行業(yè)投下了一枚重磅炸彈。1月13日，海底撈宣布張勇重新出任公司CEO，接替茍軼群，這一決定立即引發(fā)了資本市場的積極反應(yīng)，次日股價盤中漲幅超過9%。

張勇此次回歸并非孤軍奮戰(zhàn)，與他一同亮相的還有四位年輕女性執(zhí)行董事：李娜娜、朱銀花、焦德鳳和朱軒宜。這四位高管均來自海底撈基層，分別在門店運營、區(qū)域管理和產(chǎn)品研發(fā)等核心崗位積累了近20年的經(jīng)驗。這一管理層結(jié)構(gòu)的變化，凸顯了海底撈獨特的“師徒制”人才培養(yǎng)模式，即新員工需在一線崗位表現(xiàn)出色，才能獲得晉升機會。

海底撈的“師徒制”不僅為內(nèi)部員工提供了清晰的職業(yè)發(fā)展路徑，也為公司培養(yǎng)了一批忠誠且經(jīng)驗豐富的管理者。前兩任CEO楊利娟和茍軼群均是從一線崗位逐步晉升至高層管理職位。楊利娟在2022年上任時，海底撈正面臨疫情的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，她通過“啄木鳥計劃”大規(guī)模關(guān)閉低效門店，并在疫情平穩(wěn)后提出“硬骨頭計劃”，評估并重開部分關(guān)閉門店。2024年，她還推動了海底撈開放加盟，帶領(lǐng)公司走出疫情陰霾，實現(xiàn)業(yè)績反彈。

茍軼群在2024年7月接任CEO后，面對餐飲行業(yè)消費意愿低迷的局面，啟動了“紅石榴計劃”，推動海底撈向多品牌運營轉(zhuǎn)型。截至2025年6月底，該計劃已推出涵蓋壽司、烤肉、烘焙等14個品類的品牌，門店收入同比增長227.0%。然而，盡管這些變革為海底撈帶來了短期業(yè)績的提升，但公司仍面臨諸多挑戰(zhàn)。

2025年上半年，海底撈實現(xiàn)營業(yè)收入207.03億元，同比下降3.66%；凈利潤17.55億元，同比下降13.72%。翻臺率從上年同期的4.2降至3.8，同店銷售額下降9.7%。與此同時，公司孵化的餐飲副牌收入雖大幅增長，但占總營收的比例僅為2.9%，尚未成為第二增長曲線。海底撈還因管理疏漏頻發(fā)負(fù)面事件，如“小便門”、客服辱罵客戶等，嚴(yán)重影響了品牌形象。

在這一背景下，張勇的回歸被視為海底撈應(yīng)對轉(zhuǎn)型陣痛的關(guān)鍵舉措。一方面，他能夠直接校準(zhǔn)公司戰(zhàn)略，縮短試錯周期；另一方面，他的創(chuàng)始人身份也能起到“定軍心”的作用，提升董事會決策意圖在執(zhí)行層面的傳導(dǎo)效率。據(jù)接近海底撈的人士透露，張勇回歸后，公司高層分工也進行了調(diào)整：楊利娟卸任CEO后轉(zhuǎn)任特海國際控股CEO，負(fù)責(zé)海外市場拓展；茍軼群則專注于運營模式升級和智能中臺建設(shè)。

海底撈的困境并非個例。整個餐飲行業(yè)正面臨前所未有的挑戰(zhàn)。根據(jù)《2024-2025中國餐飲品類閉店率》報告，2024年全國約有300萬家餐飲店關(guān)閉，平均閉店率達22.66%，一線城市甚至高達35%。與此同時，消費者消費意愿下降，餐飲人均消費從2023年的33元降至2025年三季度的更低水平?；疱佇袠I(yè)的競爭尤為激烈，2025年全行業(yè)新增門店16.5萬家，閉店數(shù)量卻高達19.2萬家，凈減少2.7萬家。

在低價競爭成為常態(tài)的背景下，連鎖火鍋品牌紛紛嘗試差異化戰(zhàn)略。海底撈推出了多個餐飲副牌，并上線了22元全素自助等低價產(chǎn)品，以吸引更廣泛的客群。然而，價格戰(zhàn)并非長久之計，品牌要想實現(xiàn)穩(wěn)定經(jīng)營，必須讓“老品牌”講出“新故事”。

張勇的回歸，以及海底撈管理層的變化，正是這一趨勢的體現(xiàn)。品牌創(chuàng)始人與年輕團隊的配合，成為餐飲業(yè)應(yīng)對寒冬的關(guān)鍵。創(chuàng)始人需要帶頭啃下硬骨頭，為改革定基調(diào)；年輕團隊則需為公司帶來新視角和執(zhí)行活力，確保新戰(zhàn)略落地。近年來，呷哺呷哺創(chuàng)始人賀光啟、西貝創(chuàng)始人賈國龍等也紛紛回歸一線，顯示出餐飲行業(yè)在寒冬中求變的決心。