餐飲行業(yè)老牌企業(yè)西貝正經(jīng)歷一場(chǎng)前所未有的生存考驗(yàn)。春節(jié)前夕，創(chuàng)始人賈國(guó)龍卸任主品牌CEO職務(wù)，由曾在1992年加入公司、從基層學(xué)徒成長(zhǎng)為事業(yè)部負(fù)責(zé)人的董俊義接任。與此同時(shí)，另一位元老級(jí)高管張忠其也從區(qū)域管理崗位重返總部，試圖挽救這家擁有37年歷史的連鎖品牌。

這場(chǎng)高層人事變動(dòng)距離賈國(guó)龍上次親自掛帥不足兩年。更令人關(guān)注的是，公司同步啟動(dòng)大規(guī)模組織調(diào)整：總部員工規(guī)模從500余人銳減至200余人，部分員工面臨停薪留職、績(jī)效置換離職或分期補(bǔ)償解聘三種選擇。門店層面，僅在2026年1月中旬就宣布關(guān)閉102家門店，實(shí)際關(guān)店數(shù)量已達(dá)150家，內(nèi)部討論的最終目標(biāo)可能壓縮至維持基本生存的規(guī)模。

經(jīng)營(yíng)困境的直接導(dǎo)火索是2025年爆發(fā)的輿論危機(jī)，但深層矛盾早已埋下。據(jù)內(nèi)部人士透露，擬關(guān)閉門店中過半數(shù)本就處于虧損狀態(tài)，部分門店因租約到期面臨高額租金漲幅。2018年達(dá)到110家門店的擴(kuò)張高峰后，消費(fèi)市場(chǎng)變化與疫情沖擊疊加，導(dǎo)致2024年起虧損門店數(shù)量持續(xù)攀升。即便沒有輿論風(fēng)波，經(jīng)營(yíng)調(diào)整也勢(shì)在必行。

成本結(jié)構(gòu)失衡是當(dāng)前困境的核心癥結(jié)。公司整體毛利率雖達(dá)70%，但凈利潤(rùn)率僅維持在3%-5%區(qū)間。以兒童餐餐具為例，單價(jià)接近400元的定制餐具與5萬元的專用烤箱，折射出過度追求品質(zhì)導(dǎo)致的成本失控。這種"不計(jì)代價(jià)求最好"的經(jīng)營(yíng)理念，在消費(fèi)升級(jí)時(shí)代成就了品牌差異化，卻在降級(jí)通道中成為沉重負(fù)擔(dān)。

賈國(guó)龍近期推動(dòng)的轉(zhuǎn)型措施包括：將客單價(jià)下調(diào)20%、收縮擴(kuò)張計(jì)劃、調(diào)整中央廚房與門店的菜品制作分工。但一線員工反饋，這些調(diào)整尚未顯現(xiàn)明顯成效。更值得關(guān)注的是，公司時(shí)隔五年再次開放股權(quán)融資，新榮記創(chuàng)始人張勇、前阿里合伙人胡曉明等賈國(guó)龍私人關(guān)系密切的投資人入局，凸顯傳統(tǒng)融資渠道受阻的現(xiàn)實(shí)。

人力成本壓力同樣顯著。賈國(guó)龍堅(jiān)持員工薪酬需高于市場(chǎng)水平10%-20%，導(dǎo)致人力成本占比達(dá)35%，與海底撈持平但客單價(jià)更低。為提升情緒價(jià)值，每家門店計(jì)劃配置10名月薪過萬的"歡樂使者"，在當(dāng)下經(jīng)營(yíng)環(huán)境下形成新的成本壓力。這種"厚待員工-提升服務(wù)-吸引顧客"的閉環(huán)邏輯，在消費(fèi)收縮期面臨嚴(yán)峻考驗(yàn)。

過去十年，賈國(guó)龍將大量資源投入新業(yè)態(tài)探索，從"賈國(guó)龍功夫菜"到"中國(guó)堡"先后推出十余個(gè)子品牌，累計(jì)投入超10億元。這些項(xiàng)目普遍存在"老板意志強(qiáng)、市場(chǎng)驗(yàn)證弱"的通病，部分品牌甚至出現(xiàn)半年內(nèi)多次更名翻牌的情況。頻繁試錯(cuò)消耗的不僅是資金，更錯(cuò)失了主品牌調(diào)整轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵窗口期。

當(dāng)前轉(zhuǎn)型面臨雙重挑戰(zhàn)：向上需要扭轉(zhuǎn)公眾對(duì)"高價(jià)低質(zhì)"的認(rèn)知，向下則要突破創(chuàng)始人固有經(jīng)營(yíng)思維。有離職高管直言，在80-100元客單價(jià)區(qū)間建立差異化優(yōu)勢(shì)，比盲目降價(jià)更具生存希望。但如何平衡品質(zhì)追求與成本管控，如何重構(gòu)符合當(dāng)下消費(fèi)趨勢(shì)的商業(yè)模式，仍是待解難題。