在東京的街頭巷尾，一家名為My Basket（中文常譯“我的菜籃子”）的社區(qū)小超市正悄然崛起，成為讓7-11等便利店店主憂心忡忡的新對手。與傳統(tǒng)認知不同，My Basket并未選擇硬折扣模式，卻憑借獨特的運營策略，在日本零售市場站穩(wěn)腳跟，甚至對行業(yè)格局產(chǎn)生了深遠影響。

My Basket是永旺集團旗下的社區(qū)小超市品牌，近年來在東京都市圈瘋狂擴張。2月20日，隨著東京新宿、江戶川四店同開，其門店數(shù)量正式突破1316家。永旺集團對其寄予厚望，計劃從2026財年起每年新增200多家門店，到2030年達到2500家，終極目標是在東京都市圈開設(shè)5000家門店。這一擴張速度，在日本零售業(yè)中堪稱罕見。

更令人矚目的是，My Basket在“不走硬折扣路線”的情況下，依然實現(xiàn)了銷售額和營業(yè)利潤的雙增長。截至2026年2月的財年第二季度財報顯示，其銷售額同比增長6.5%，營業(yè)利潤增加9億日元，進入“規(guī)模與效率雙增”的良性通道。這一成績，在當下零售業(yè)競爭激烈的環(huán)境下，顯得尤為突出。

My Basket的成功，離不開其精準的運營邏輯。首先，它做窄定位，專注于服務(wù)“500米生活服務(wù)圈”。店均面積約200㎡，SKU控制在3300個左右，其中生鮮占比約30%。它不追求全品類覆蓋，而是聚焦“一日三餐”的即時性剛需，如生鮮、便當、日配、冷凍食品等。這種定位，使得My Basket能夠精準滿足周邊居民的日常需求，成為他們步行范圍內(nèi)的一日三餐補給站。

其次，My Basket做“輕”門店，通過簡化運營流程來提高效率。它取消了便利店的復印、代理、廁所、停車場等附加服務(wù)項目，還將“加工廠”搬出門店，將分割、包裝、熟食加工等環(huán)節(jié)前移到集團的中央加工中心。門店只負責“收貨、陳列、銷售”三個動作，后場占比被壓縮至10%-20%。這種輕資產(chǎn)運營模式，大大降低了門店的運營成本和人力需求。

My Basket還采用模塊化組合的貨架和幾乎一致的門店品類布局，既簡化了管理與作業(yè)流程，又方便顧客尋找商品。同時，它早7/8點至晚11點的營業(yè)時間，也主動舍棄了夜間低頻時段，進一步壓低了人力與運營成本。這些措施共同作用下，My Basket得以用更高的坪效對沖核心地段的租金壓力。

在直營網(wǎng)絡(luò)方面，My Basket也走出了自己的路。它沒有選擇日本主流的便利店特許經(jīng)營模式，而是堅持全直營。雖然早期面臨重資產(chǎn)和長虧損期的問題，但一旦跨過盈虧平衡點，直營規(guī)模效應(yīng)便顯現(xiàn)出來。歷經(jīng)10年連續(xù)虧損后，My Basket在2016年門店數(shù)達到600家后扭虧為盈。隨后，它繼續(xù)加密門店布局，到2019年門店數(shù)達到900家，進入到“規(guī)模擴大，利潤同步增長”的階段。

密布的門店和直營體系，也為My Basket在人力成本上實現(xiàn)了降低。它允許“跨店支援”，通過內(nèi)部APP讓員工實時查看并申請附近門店的班次空缺，應(yīng)對臨時缺員問題。這種靈活的人力調(diào)配方式，不僅提升了人力彈性，還使得店長能夠一人管兩店，進一步降低了運營成本。

My Basket的成功，還離不開其對目標客群的精準洞察。它的客群畫像清晰：男女比例4:6，40-50歲人群約占一半，80%的顧客住在徒步圈或騎車5分鐘可達。這些“家庭采購官”要的不是“逛”，而是“近、全、便宜”。My Basket正是抓住了這一需求痛點，通過“近+便宜一點+生鮮”的組合策略，滿足了他們的日常采購需求。

在價格方面，My Basket依托永旺集團的采購規(guī)模和自有品牌體系，將“天天要買”的基礎(chǔ)款價格壓到接近超市水平。同時，它又用便當、日配、冷凍等高周轉(zhuǎn)品類把客單與頻次撐住，形成了獨特的賺錢邏輯。這種邏輯不是靠單店的高毛利溢價，而是靠高頻周轉(zhuǎn)+極簡運營+密集網(wǎng)絡(luò)共同擠壓出的效率紅利。

對于中國零售業(yè)來說，My Basket的成功提供了一種新的思考方式。在當下硬折扣模式盛行的環(huán)境下，中國零售企業(yè)是否真的深入研究過自己的客群？是否真的了解他們每天到底需要什么？又有哪些“麻煩”是現(xiàn)有業(yè)態(tài)還沒解決的？或許，像My Basket一樣，發(fā)現(xiàn)“縫隙”市場，用更低的成本、更高的效率滿足目標客群的需求，才是在激烈競爭中脫穎而出的關(guān)鍵。