過去一兩年，中國餐飲業(yè)的核心議題已從規(guī)模擴張轉(zhuǎn)向生存挑戰(zhàn)?？蛦蝺r回落、消費趨于理性，疊加門店過剩與成本攀升，行業(yè)正經(jīng)歷深度調(diào)整期。餐飲企業(yè)家的焦慮情緒在行業(yè)內(nèi)蔓延，價格戰(zhàn)曾被視為破局關(guān)鍵，但到2026年，行業(yè)對內(nèi)卷式競爭的反思逐漸深化。年初庫迪咖啡終止“全場9.9元不限量”促銷，肯德基、麥當勞等快餐巨頭自2023年起多次調(diào)價，均指向一個共識：保利潤比搶市場更重要。

呷哺呷哺集團連續(xù)四年虧損，旗下呷哺呷哺與湊湊火鍋進入戰(zhàn)略收縮期，門店優(yōu)化與效率提升成為關(guān)鍵詞。創(chuàng)始人賀光啟在行業(yè)低谷中提出新思考：若價格戰(zhàn)難以為繼，火鍋市場進入存量競爭，增長動力何在？“利潤被壓榨殆盡的競爭沒有未來，”他直言，“企業(yè)必須尋找可持續(xù)的路徑?！?/p>

這位在餐飲行業(yè)深耕三十余年的企業(yè)家，將目光投向副牌創(chuàng)新。其最新嘗試是推出“呷牛排”，以“牛排+自助”模式切入市場，定價區(qū)間89-228元。該品牌首店落戶北京龍德廣場，試圖通過質(zhì)價比標簽打破西餐高端化壁壘。賀光啟解釋，中國西餐市場尚未出現(xiàn)獨角獸企業(yè)，而牛排品類可標準化、易復制的特性，為規(guī)?；峁┝丝赡堋?/p>

面對“牛排品類難以普及”的質(zhì)疑，賀光啟認為，傳統(tǒng)牛排店因采購成本高、渠道受限，被迫走高端路線，導致下沉市場空白。呷哺呷哺憑借近30年供應鏈積累，擁有屠宰場、牧場等資源，可在產(chǎn)品質(zhì)量、價格與采購規(guī)模上形成優(yōu)勢?！拔覀兊哪繕瞬皇菃渭兘祪r，而是讓更多消費者以合理價格享受高品質(zhì)產(chǎn)品?！?/p>

對于副牌“三年百店”的擴張計劃，賀光啟從供應鏈、資金、開發(fā)能力與市場份額四方面分析可行性。他特別強調(diào)內(nèi)部合伙人模式：公司持股超70%，將30%利潤分配給一線員工，既降低擴張風險，又激發(fā)團隊積極性?！斑@與外部加盟不同，員工利益與公司深度綁定，確保服務與品質(zhì)穩(wěn)定?！?/p>

多品牌戰(zhàn)略背后，是賀光啟對消費者需求的洞察：“顧客認可呷哺呷哺品牌，但不會天天吃火鍋。提供西餐選擇，可增加消費頻次?！比欢?，此前烤肉副牌“趁燒”的失利，也讓他反思成長速度與選址策略。他坦言，趁燒客單價180-200元，卻面臨50-80元競品的圍剿，加之激勵模式缺陷，導致服務跟不上擴張節(jié)奏?！艾F(xiàn)在呷牛排每家店都采用內(nèi)部合伙制，避免重蹈覆轍?！?/p>

在門店選址上，賀光啟摒棄“核心商圈優(yōu)先”邏輯，選擇北京五環(huán)外的龍德廣場作為首店，正是看中其租金成本與消費潛力匹配度。他直言：“最熱鬧的商圈未必適合新品牌孵化，需平衡客流質(zhì)量與運營成本?！?/p>

對于老品牌呷哺呷哺的未來，賀光啟透露正在醞釀升級計劃，強調(diào)“新呷哺將超越以往”，聚焦鮮牛肉、羊肉等食材的品質(zhì)提升。針對門店動態(tài)調(diào)整，他表示，待內(nèi)部合伙模式成熟后，火鍋品類仍有擴張空間，“中國火鍋市場容量達3000-4000家，我們目前不足千家?！?/p>

談及行業(yè)價格戰(zhàn)，賀光啟直言反對：“企業(yè)互相壓價如同‘斷腿競賽’，最終損害行業(yè)生態(tài)。”他認為，吸引客流的關(guān)鍵在于成本控制與產(chǎn)品價值。供應鏈源頭管理、規(guī)模效應降低物流成本，以及減少門店浪費，是控制成本的三大核心?！敖祪r只能帶來短期流量，長期仍需靠產(chǎn)品與口味留住消費者。企業(yè)要專注本質(zhì)，讓顧客愿意為價值買單。”