全國(guó)工商聯(lián)最新發(fā)布的“中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)”榜單中，京東集團(tuán)以超過(guò)1.1萬(wàn)億元的營(yíng)收規(guī)模連續(xù)四年蟬聯(lián)榜首，不僅打破了阿里巴巴與華為長(zhǎng)期占據(jù)前兩位的格局，更成為國(guó)內(nèi)唯一營(yíng)收突破萬(wàn)億的民營(yíng)企業(yè)。這一成績(jī)背后，是京東堅(jiān)持重資產(chǎn)模式構(gòu)建的商業(yè)壁壘，以及其對(duì)實(shí)體經(jīng)濟(jì)與員工福祉的深度投入。

與阿里巴巴依賴(lài)平臺(tái)抽成、廣告收入，或華為聚焦通信技術(shù)單一賽道的模式不同，京東選擇了一條“重且累”的發(fā)展路徑。其業(yè)務(wù)覆蓋零售、物流等重資產(chǎn)領(lǐng)域，全年零售板塊貢獻(xiàn)超萬(wàn)億元流水，而物流業(yè)務(wù)則以1828億元的收入成為關(guān)鍵增長(zhǎng)極。目前，京東物流已建成覆蓋全國(guó)90%以上縣區(qū)的配送網(wǎng)絡(luò)，擁有3600個(gè)智能倉(cāng)庫(kù)和超2100萬(wàn)平方米倉(cāng)儲(chǔ)面積，支撐這一體系的則是67萬(wàn)一線(xiàn)員工。這種“物理世界”的布局，在數(shù)字化浪潮中構(gòu)建起難以復(fù)制的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

京東的重資產(chǎn)戰(zhàn)略可追溯至2007年。當(dāng)時(shí)，創(chuàng)始人劉強(qiáng)東力排眾議投入1000萬(wàn)美元自建物流，盡管面臨投資人質(zhì)疑和同行嘲笑，甚至被預(yù)言“將被成本拖垮”，但京東仍堅(jiān)持將資金砸向倉(cāng)庫(kù)和車(chē)隊(duì)。彼時(shí)，電商物流行業(yè)混亂，第三方配送導(dǎo)致商品破損率高達(dá)30%，京東的退貨率也隨之攀升。如今，這一戰(zhàn)略已徹底扭轉(zhuǎn)局面：京東物流不僅成為行業(yè)標(biāo)桿，其1600多億元的固定資產(chǎn)投入更形成了從城市到鄉(xiāng)鎮(zhèn)的骨干網(wǎng)絡(luò)，包括亞洲一號(hào)倉(cāng)、冷鏈庫(kù)等設(shè)施。新企業(yè)若想復(fù)制這一模式，需面臨天文數(shù)字級(jí)的初始投入和長(zhǎng)期虧損期，而京東已通過(guò)前期“燒錢(qián)”積累了時(shí)間優(yōu)勢(shì)。

京東的“笨功夫”還體現(xiàn)在對(duì)商業(yè)邏輯的顛覆上。當(dāng)行業(yè)普遍追求輕資產(chǎn)、高利潤(rùn)和員工成本壓縮時(shí)，京東卻反其道而行之：其67萬(wàn)員工均為正式編制，五險(xiǎn)一金繳納齊全，2024年員工支出達(dá)1161億元，占營(yíng)收一成以上。更引人注目的是，京東在外賣(mài)業(yè)務(wù)中采取“零傭金”策略，通過(guò)“滿(mǎn)30減20”等補(bǔ)貼快速搶占市場(chǎng)，單季度虧損147億元。劉強(qiáng)東對(duì)此解釋?zhuān)骸疤潛p比買(mǎi)流量劃算，用戶(hù)要實(shí)惠，商家要保障，我們是在買(mǎi)人心?！边@種看似“犯傻”的燒錢(qián)行為，實(shí)則是對(duì)用戶(hù)和商家的精準(zhǔn)投資，構(gòu)建起深不可測(cè)的護(hù)城河。

京東的成功也蘊(yùn)含著對(duì)員工的人文關(guān)懷。在多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)將一線(xiàn)員工視為“成本”時(shí)，京東卻將其視為核心資產(chǎn)。截至目前，已有1200多名一線(xiàn)員工在京東退休并領(lǐng)取養(yǎng)老金，這種“體面退休”在行業(yè)里極為罕見(jiàn)。2022年上海疫情期間，京東派出3000多名員工逆行進(jìn)入封控區(qū)配送物資，彰顯了其物流網(wǎng)絡(luò)的社會(huì)價(jià)值。為進(jìn)一步穩(wěn)定員工隊(duì)伍，京東計(jì)劃未來(lái)五年投入220億元建設(shè)15萬(wàn)套住房，解決快遞員和騎手的居住問(wèn)題。這種“把員工當(dāng)家人”的理念，不僅提升了員工忠誠(chéng)度，也為企業(yè)發(fā)展注入了持久動(dòng)力。