在生鮮電商的激烈角逐中，叮咚買菜以其獨特的路徑成為行業(yè)焦點。作為從VC時代一路走來并實現(xiàn)盈利的創(chuàng)業(yè)公司，叮咚買菜在創(chuàng)始人梁昌霖的帶領(lǐng)下，曾一度成為行業(yè)內(nèi)率先且唯一盈利的頭部企業(yè)。然而，隨著市場環(huán)境的變化，這家公司也做出了新的戰(zhàn)略選擇。

回顧生鮮電商的發(fā)展歷程，每日優(yōu)鮮的命運令人唏噓。作為前置倉模式的開創(chuàng)者，每日優(yōu)鮮在2021年成功赴美上市，卻在次年7月宣布解散，成為行業(yè)發(fā)展的一個警示案例。同一時期，同程生活破產(chǎn)、橙心優(yōu)選全面下線、十薈團全面關(guān)停，一系列事件讓生鮮電商的運營模式受到質(zhì)疑。

在眾多競爭對手紛紛倒下的背景下，叮咚買菜卻找到了破局之道。2025年三季度，公司實現(xiàn)營收66.6億元人民幣，創(chuàng)下季度歷史新高；凈利潤達0.8億元人民幣，連續(xù)七個季度實現(xiàn)GAAP標(biāo)準(zhǔn)下盈利。這一成績的取得，源于叮咚買菜在規(guī)模與效率之間的明智取舍——選擇效率優(yōu)先，而非盲目擴張。

然而，即便如此，生鮮電商行業(yè)的天花板問題依然存在。盒馬在2019年試水前置倉模式后，其CEO侯毅曾斷言前置倉難以盈利，未來可能成為本地化流量公司的收購對象。這一觀點似乎正在成為現(xiàn)實。隨著即時零售市場的競爭加劇，前置倉的存在感再次提升，但其高門檻的特性也愈發(fā)明顯。

即時零售的競爭已進入白熱化階段。本地生活和電商平臺紛紛升級外賣體系，將“30分鐘到家”作為核心服務(wù)，生鮮等前置倉核心品類成為突破非餐訂單量的關(guān)鍵。這一趨勢對區(qū)域性生鮮電商企業(yè)構(gòu)成了巨大挑戰(zhàn)。以樸樸超市為例，盡管其在2024年宣布盈利，但超70%的收入來自閩粵地區(qū)，面臨巨頭體系化運作的沖擊。小象超市進軍福州后，樸樸超市的用戶同比增長率遠低于對手。

前置倉的競爭已不再是模式之爭，而是體量與資源稟賦的較量。流量入口的大小直接影響訂單密度和復(fù)購率，進而拉升客單價；供應(yīng)鏈議價能力和直采體系則決定毛利結(jié)構(gòu)；成熟的調(diào)度系統(tǒng)和騎手網(wǎng)絡(luò)可降低履約成本；跨品類經(jīng)營則能對沖生鮮低毛利。這些問題雖未徹底解決，但規(guī)模效應(yīng)和系統(tǒng)能力有望將其“攤薄”。

在這一背景下，叮咚買菜的選擇顯得尤為現(xiàn)實。據(jù)內(nèi)部人士透露，梁昌霖認(rèn)為國內(nèi)生鮮前置倉業(yè)務(wù)已不適合創(chuàng)業(yè)公司，大公司入場將更具優(yōu)勢。這一觀點解釋了叮咚買菜考慮出售公司的核心邏輯。然而，叮咚買菜并非以失敗者的姿態(tài)退出，其積累的“軍備”對潛在收購方而言具有重要價值。

叮咚買菜的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型始于2021年三季度。此前，公司奉行“規(guī)模優(yōu)先，兼顧效率”的策略，導(dǎo)致虧損加劇。隨后，公司調(diào)整戰(zhàn)略，聚焦效率，關(guān)停低ROI城市，集中資源深耕長三角核心城市圈。這一轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵在于“商品力”的提升。自2020年起，叮咚買菜開始規(guī)?；瞥鲎杂衅放疲⒅攸c布局預(yù)制菜品類，顯著增強了用戶粘性。

據(jù)統(tǒng)計，叮咚買菜現(xiàn)有自有品牌產(chǎn)品近380個，其中多個品牌已設(shè)立為獨立子公司，面向全渠道拓展。例如，“良芯匠人”團隊在2024年接管了電商平臺旗艦店的運營權(quán)，“黑鉆世家”則在上海試水線下門店。這些自有品牌不僅覆蓋預(yù)制菜、烘焙零食、肉禽蛋等多個品類，還以高性價比和獨特定位贏得了市場認(rèn)可。

自有品牌的成功源于叮咚買菜的系統(tǒng)能力。公司通過源頭直采、自建工廠和農(nóng)場，確保了供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性和成本優(yōu)勢。同時，敏銳的用戶洞察和快速的產(chǎn)品迭代能力，使其能夠持續(xù)推出爆款商品并淘汰滯銷品。組織協(xié)同、履約與庫存管理等能力的提升，也為自有品牌的發(fā)展提供了有力支撐。

在即時零售競爭的下半場，品牌辨識度和用戶粘性將成為決定戰(zhàn)局的關(guān)鍵因素。叮咚買菜通過自有品牌建設(shè)，不僅提升了利潤空間和客單價，還形成了穩(wěn)定的客群。這種“渠道心智”的建立，使其在激烈的市場競爭中占據(jù)了一席之地。對于潛在收購方而言，叮咚買菜的這一能力無疑具有重要價值。